数字化颠覆——你无法逃避

数字化颠覆是由新兴数字技术和商业模式引起的数字化转型。这些创新的新技术和模式可以影响行业中现有产品和服务的价值。个人使用和工作移动设备的使用迅速增加，这种转变有时被称为 IT 服务的消费化，增加了许多行业的数字化颠覆潜力。

数字化颠覆不仅仅是一个吸引人的流行语。这是一个真正的威胁，但很多人宁愿交叉手指，希望事情能够维持现状。对于新加坡等小国来说，它们对全球贸易的依赖是其生存和成功不可或缺的一部分。

然而，由于某些限制，新加坡与其他小国一样，没有规模和影响力来制定全球贸易惯例和协议的议程。我们需要适应我们可用的机会。在许多情况下，我们需要愿意合作，帮助关键发起者（美国、欧盟、经合组织等）保持变革势头，促进有利于我们长期生存的全球贸易。

数字中断模型

有十种超级颠覆性的商业模式：

订阅模式

通过临时采用 IT 产品或服务来“锁定客户”。还有一个锁定重复习惯，通过收取订阅费来继续访问产品/服务。示例包括 Netflix、Kindle 和 Dollar Shave Club。

免费增值模式

通常通过数字采样进行中断，用户用他们的数据而不是金钱为基本服务或产品付费，然后收费以升级到完整的报价。该模型适用于每增加一个单位的边际成本较低的产品和服务。该模型强调额外单位和分发的最低成本低于广告收入或个人数据销售。示例包括 Spotify、Dropbox 和 Candy Crush。

自由模式

破坏“如果你不为产品付费，你就是产品”的模式，该模式涉及出售个人数据或通过向消费者提供“免费”产品或服务而获得的“广告眼球”捕获他们的数据/注意力。与免费增值模式类似，收入以广告和数据收集的形式出现。例子包括谷歌和 Facebook。

市场模型

破坏直接将买卖双方聚集在一起的数字市场的提供，以换取交易或安置费或佣金。收入的形式是交易费用的百分比，或在平台上列出产品或服务的前期成本。示例包括 eBay 和 Aliexpress。

访问所有权模型

通过提供对传统上只能通过购买获得的商品和服务的临时访问来进行破坏。它还包括“共享经济”破坏者。这通过将资产（房屋、汽车、资本）借给“借款人”来从人们那里获得佣金。示例包括 Smove Singapore、Airbnb 和 Mini Fashion Bar。

大卖场模式

通过“品牌轰炸”破坏竞争，利用纯粹的市场力量和规模来粉碎竞争，通常是通过低于成本价销售。示例包括：亚马逊、Zalora 和 Zalando。

体验模型

通过提供卓越的体验来颠覆。在这种模式下，由于公司或产品提供的独特体验，人们愿意支付溢价。例子包括科切拉、迪斯尼乐园和苹果。

金字塔模型

“金字塔”位于一大群附属公司和经销商之上。通过招募大量从事纯佣金模式的经销商和附属公司来进行破坏。示例包括亚马逊和 Bodyblendz。

按需模型

通过将时间货币化并以溢价出售即时访问来进行颠覆。包括从有钱但没有时间的人那里收取佣金，这些人为有时间但没有钱的人交付或完成的商品和服务付费。佣金来自服务提供商，他们通常有时间但没有钱。示例包括 Uber、Operator 和TaskRabbit。

生态系统模型

通过销售连锁和相互依赖的产品和服务套件来破坏，这些产品和服务的价值取决于单位购买。该模型创建了消费者依赖。通过提供一整套相互配合的产品和服务来建立品牌忠诚度和依赖性。例子包括苹果和谷歌。

如何处理数字中断？

对抗数字化颠覆是一项艰巨的任务，尤其是在不久的将来会出现许多新的颠覆性技术和商业模式。然而，一个人不能只是承认失败，需要装备自己来面对即将发生的事情。

根据 IBM 全球最高管理层对数字化颠覆时代的研究，从 2013 年到 2015 年，数字化交互增长了 19%，而 CxO 则专注于创造更多的数字化、个性化体验。此外，超过一半还与其他公司合作以推动创新和加速增长。它还发现，去中心化决策也越来越受欢迎，“以更接近行动”。

该研究还确定了两种类型的企业——“火炬手”和“市场追随者”。在接受调查的企业中，5% 的“火炬手”在创新者方面享有盛誉，其收入增长和盈利能力高于其所在行业的其他公司。与“火炬手”相比，“市场追随者”的知名度和财务成功率要低得多，占接受调查的公司的 34% . 火炬手更有可能进入新市场和去中心化，并且总体上更准备通过“剥离官僚主义”和采用数字破坏者的策略来应对数字破坏。

应对数字中断的策略

块策略

使用一切可用的手段来抑制破坏者。这些手段可能包括声称侵犯专利或版权、设置监管障碍以及使用其他法律障碍。

占据

这种进攻性战略旨在维持与颠覆相关的竞争优势。它专注于最大化市场机会并扩大公司对价值空缺的占有率。通常，公司会通过差异化其颠覆性产品来扩展其为客户提供的成本价值、体验价值和平台价值。

接管中间空间

建立一个在线论坛，将买家和卖家聚集在一起，交流见解并发展健康的生态系统。这有助于将自己定位为思想领袖并获得对您所在行业的宝贵见解。

扰乱当前的业务战略

推出与颠覆者直接竞争的新产品或服务。利用规模、市场知识、品牌、资本获取和关系等固有优势来建立新业务。

向外看而不是向内看

评估您的生态系统，并问问自己它是否能够识别新趋势和技术，为未来做好准备。不仅要着眼于您的竞争对手，还要着眼于您的合作伙伴和客户，这样您才能获得全面的视角。另一个不错的选择是寻求数字营销专家的专业帮助。

退出策略

完全退出业务并将资金返还给投资者，理想情况下通过出售公司，同时价值仍然存在。一个例子是 MySpace 将自己出售给 Newscorp。

退入战略利基

与传统核心细分市场相比，撤退策略通常会导致市场规模小得多。然而，这些较小的利基市场可以保持盈利，并且可以利用现有能力为它们服务。由于市场规模较小，该策略本身将导致大规模重组，但结合其他程序，它可以提供有利可图的利基业务。

从被忽视的资产中获利

许多数字中断利用了未被充分利用的资产。这种方法是可行的，因为数字技术可以减少摩擦并揭示选项。共享经济企业出售私人汽车、生产工厂、住宅和办公空间的闲置时间，通过将其资产先前未使用的容量货币化，改变了他们的行业。